„Verdammt, wir sind zu billig!“

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© iStockphoto – billyfoto

Nachdem das Unternehmen tripuls aus Marburg für einen internationalen Landmaschinen- und OEM-Teile Hersteller ein Pricing-Projekt in einem europäischen Binnenstaat durchgeführt hatte, staunte der Kunde nicht schlecht, als Anfang des Jahres erstmals alle Daten des Mitbewerbers vorlagen:

  • Bei bis zu 3.450 Artikeln erkannte er, dass er den Preis problemlos um 5% und mehr erhöhen kann, ohne dass dadurch auch nur ein Kunde verloren geht. Er verkaufte schlicht zu billig!
  • Bei bis zu 2.182 Artikeln war er zu teuer, woraus sich die Erkenntnis ableiten ließ, durch eine Preisreduktion bei den betreffenden Artikeln möglicherweise Kunden hinzugewinnen zu können.

Unser praktisches Fallbeispiel aus dem Maschinenbau illustriert sehr schön, was auch Untersuchungen belegen. 2 Beispiele:

Die Strategieberatung Simon-Kucher & Partner hat darauf hingewiesen, dass man die Kostenschraube irgendwann nicht mehr weiter nach unten drehen kann, ohne Wachstum und Innovationen zu gefährden. Preiserhöhungen dagegen steigerten den Gewinn wesentlich stärker. Ihre jährliche Analyse, der sog. „Pricing Stress Test“, ergab einen Gewinnzuwachs von rund 31 Milliarden Euro für die 300 wichtigsten Aktienunternehmen, wenn diese ihre Preise um nur 2 % anheben würden.

PwC kommt in seiner Studie „Wie gut ist das Pricing deutscher Unternehmen?“ (2013) zu ähnlichen Erkenntnissen. Deren Experte für Pricing, Sales & Marketing, Dr. Nikolas Beutin, lässt sich mit folgender Aussage zitieren: „Die im Rahmen der ersten weltweiten Pricing-Studie von PwC, Pricing your way to higher profits, durchgeführten Analysen haben gezeigt, dass bereits eine Erhöhung des Verkaufspreises um 1 % den Gewinn in der Regel um 11 % erhöhen kann.“

Fazit: Um den richtigen Preis zu finden, braucht es Daten. Diese lassen sich aber nicht allein aus einer kostenorientierten Herangehensweise oder Break-Even-Verfahren ableiten. Das Wissen um die Wettbewerbspreise ist ebenso bedeutend. Automatisierte Preisbeobachtungs-Technologien wie der TPO Tripuls Price Observer liefern diese entscheidenden Informationen für den Preisfindungsprozess und sind damit in der Lage, den Boden für die Ausnutzung von Margenspielräumen zu bereiten.

PwC weist aber zu Recht darauf hin, dass der ideale Preis auch den individuellen Kundennutzen berücksichtigen muss. Wer das Wissen, wie viel ein Kunde in einer bestimmten Situation zu zahlen bereit ist, im entscheidenden Moment zur Verfügung hat, der ist relevant für diesen.

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