Amazon ändert Preise mehrmals täglich

© Pavel Ignatov – Fotolia.com

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Ralf Kleber, seit 1999 Deutschland-Chef von Online-Händler Amazon hat vor wenigen Tagen in einem Interview mit der Rheinischen Post bestätigt, dass es bei vielen Produkten mehrmals am Tag zu Preisschwankungen kommt.

„Wir passen uns natürlich im dynamischen Umfeld an. […] Wenn wir das Gefühl haben, es entwickelt sich für den Kunden ein neuer Marktpreis, und das kann bei manchen Produkten mehrmals am Tag sein, reagieren wir darauf. Preise gehen rauf und runter – aber wir sagen es dem Kunden. Und zwar allen gleichzeitig.“ Amazon scheint damit den Regeln eines dynamischen Pricings zu folgen, wonach sich der Verkauf im bestmöglichen Fall an der individuellen Zahlungsbereitschaft eines Kunden orientiert und zumindest noch eine Mindestmarge garantiert.

Das Magazin Marktcheck des TV-Senders SWR hatte das Spiel mit den Preisschwankungen einmal genauer unter die Lupe genommen und war zu dem Ergebnis gekommen, dass der Online-Riese besonders aktiv sei, wenn es um die Nutzung von Kundendaten für die eigene Preisbildung gehe. In einem Beispiel sei eine hochwertige Fotokamera mal für 1.700 €, etwas später gar nur noch für 700 € angeboten worden.

Dem Vorwurf, es existierten je nach verwendetem Endgerät unterschiedliche Preise für ein und dasselbe Produkt, widersprach Amazon jedoch.

Welche Erkenntnis bleibt?

Für Amazon-Kunden ist es nahezu unmöglich, sicher zu sein, wann sie den besten Preis bekommen und ob sie nicht in einer Stunde zu einem wesentlich günstigeren Preis zuschlagen können. Entweder sie kaufen und sind später möglicherweise verärgert und frustriert. Oder sie zögern. Hier sind wir an der Grenze des dynamischen Pricings angekommen. Amazon ist groß genug, das frustrierte oder enttäuschte Kunden problemlos kompensiert werden können. Der Konzern lebt von seinem Geschäftsmodell, beinahe alles liefern zu können, und der Kunde kann die Ware ja zurückgeben. Bei einer Imitation dieser Pricing-Strategie durch andere Händler ist Vorsicht geboten.

Empfehlung: Flexibles Pricing

Wir empfehlen, Preisschwankungen erklärbar zu gestalten und die Strategie am flexiblen Pricing auszurichten. Der Preis darf schwanken, selbstverständlich. Nur eine Anpassung an das Marktumfeld stellt sicher, dass Produkte weder zu billig verkauft, noch zu teuer angeboten werden und letztlich keine Marge verschenkt wird.

Aber: Preisveränderungen müssen für die Kunden nachvollziehbar bleiben, sonst verlieren sie das Vertrauen in den Händler (z. B. Weihnachtspreise, Jubiläumsangebote, Oster-Sale, Winter Special Offers etc.). Ein Produkt, das eben noch 1.700 € kostete, darf nicht im nächsten Moment nur noch weniger als die Hälfte kosten! Wer mit solch gewaltigen Preissprüngen arbeitet und die Erklärung schuldig bleibt, der darf sich nicht wundern, wenn der Kunde von seinem Rückgaberecht Gebrauch macht.

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Das Richtige tun! Vertriebsbeschränkungen sind kein Allheilmittel

© cartoonresource – Fotolia.com

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Und täglich grüßt das Murmeltier…

Immer mal wieder, aber in schöner Regelmäßigkeit, erreichen uns Nachrichten über die Findigkeit großer Markenhersteller, die die Vertriebsaktivitäten ihrer Händler mit eigenen Vorgaben einzuschränken versuchen. Adidas, Deuter, Casio, Asics und zuletzt der Grillhersteller Weber-Grill, um nur einige zu nennen. Die Liste ist lang.

Ihre gemeinsame Motivation: Man möchte den eigenen Markenwert stabil halten und verhindern, dass die Marke verramscht wird. Beinahe nichts bleibt unversucht, um die Handelspartner zur Einhaltung der Preisdisziplin zu zwingen.

Ihr gemeinsamer Richter: das Bundeskartellamt. Zwar wird jeder neue Fall als Einzelfall behandelt, doch bislang urteilte die Rechtsprechung überwiegend kontra Markenhersteller und pro Online-Händler.

Deren Motivation ist ebenfalls unzweideutig. Die Konkurrenz unter den Online-Händlern ist groß und der Preis sowie Reaktionsmöglichkeiten auf Preisveränderungen die bedeutsamsten Aktionshebel. Möglichst hohe Margen haben Vorrang vor allem anderen und insbesondere kleinere Händler müssen mit ihrer Preiskalkulation flexibel spielen können, um ihren Online-Shop zum Laufen zu bringen.

Mehr Klarheit statt mehr Regulierung

Es bleibt ein Spannungsfeld, dessen kartellrechtliche Grenzen irgendwo zwischen „zulässig“ und „unzulässig“ verlaufen. Wo genau der Minengürtel liegt, wurde allerdings nicht im Detail markiert. So ist es auch erklärbar, dass Asics sich für einen Kampf mit offenem Visier entschieden und kurzerhand die Kompetenz des Bundeskartellamtes in Frage gestellt hat.

Für die Zukunft bleibt zu hoffen, dass die Kartellwächter grundsätzlich für mehr Klarheit sorgen und dort einschreiten, wo es vernünftig ist. Denn Vorsicht: Regulierung selbst ist auch ein nachgefragtes Gut! Und der Schrei nach ihr birgt immer auch die Gefahr, dass die Kraft der freien Märkte unterwandert wird.

Fazit: Eine Frage der Effektivität

Es gilt, das Richtige zu tun! In diesem Fall das Preismanagement und die Lieferketten im Griff zu behalten. Graumarkt-Importe und Sonderposten verzerren die Preise und zwingen die Händler in einen Preiskrieg, der letztlich allen schadet. Wer den rechten Weg allein im Minenfeld der Vertriebsbeschränkungen zu finden hofft, der packt das Problem nicht bei der Wurzel. Jenen sei der ressourcenschonende Einsatz intelligenter Preisbeobachtungs-Tools empfohlen. Sinnvoll eingesetzt schaffen sie Transparenz auf digitalen Märkten, helfen die Marke zu schützen und stärken die eigene Position im Wettbewerb.

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Durchbruch oder fauler Kompromiss? Kartellwächter untersagen Bestpreis-Klauseln

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Nach HRS Ende 2013 muss nun auch das Online-Buchungsportal Booking.com die Bestpreisklauseln aus seinen Verträgen und AGBs entfernen, wie die EU-Kommission mitteilte. Zunächst in Frankreich, Schweden und Italien. Ein Verfahren in Deutschland läuft noch.

Ein Durchbruch oder nur ein fauler Kompromiss? Bestpreisklauseln stellen für den Endverbraucher in der Tat nur oberflächlich betrachtet einen Vorteil dar. In Wahrheit sind sie eine Markteintrittsbarriere für andere Plattformen, gefährden somit den Wettbewerb und verhindern niedrigere Hotelpreise an anderer Stelle.

Booking.com und andere Plattformen haben die Hotelbranche seit Jahren bei der Preissetzung vor sich hergetrieben. Verständlicherweise geht dem deutschen Hotelverband diese Entscheidung daher auch nicht weit genug, denn die Hotels dürfen nach der neuen Regelung zwar auf konkurrierenden Portalen auch günstigere Zimmerpreise anbieten, nicht jedoch auf den eigenen Internetseiten. In seiner Mitteilung geht der deutsche Hotelverband dennoch davon aus, dass nach der Abmahnung von Booking.com durch das Bundeskartellamt von einem generellen Verbot dieser Praktiken in Deutschland auszugehen ist, wie Markus Luthe, Hauptgeschäftsführer des Hotelverbandes Deutschland (IHA), erklärt.

Was bleibt, ist einmal mehr die Erkenntnis, dass es ein genereller Trugschluss ist zu glauben, dass Online-Angebote, die im Bestpreis-, Niedrigpreis- oder Garantiepreis-Gewand daherkommen, auch tatsächlich das bestmögliche Ergebnis für den Verbraucher hervorbringen.

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„Verdammt, wir sind zu billig!“

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© iStockphoto – billyfoto

Nachdem das Unternehmen tripuls aus Marburg für einen internationalen Landmaschinen- und OEM-Teile Hersteller ein Pricing-Projekt in einem europäischen Binnenstaat durchgeführt hatte, staunte der Kunde nicht schlecht, als Anfang des Jahres erstmals alle Daten des Mitbewerbers vorlagen:

  • Bei bis zu 3.450 Artikeln erkannte er, dass er den Preis problemlos um 5% und mehr erhöhen kann, ohne dass dadurch auch nur ein Kunde verloren geht. Er verkaufte schlicht zu billig!
  • Bei bis zu 2.182 Artikeln war er zu teuer, woraus sich die Erkenntnis ableiten ließ, durch eine Preisreduktion bei den betreffenden Artikeln möglicherweise Kunden hinzugewinnen zu können.

Unser praktisches Fallbeispiel aus dem Maschinenbau illustriert sehr schön, was auch Untersuchungen belegen. 2 Beispiele:

Die Strategieberatung Simon-Kucher & Partner hat darauf hingewiesen, dass man die Kostenschraube irgendwann nicht mehr weiter nach unten drehen kann, ohne Wachstum und Innovationen zu gefährden. Preiserhöhungen dagegen steigerten den Gewinn wesentlich stärker. Ihre jährliche Analyse, der sog. „Pricing Stress Test“, ergab einen Gewinnzuwachs von rund 31 Milliarden Euro für die 300 wichtigsten Aktienunternehmen, wenn diese ihre Preise um nur 2 % anheben würden.

PwC kommt in seiner Studie „Wie gut ist das Pricing deutscher Unternehmen?“ (2013) zu ähnlichen Erkenntnissen. Deren Experte für Pricing, Sales & Marketing, Dr. Nikolas Beutin, lässt sich mit folgender Aussage zitieren: „Die im Rahmen der ersten weltweiten Pricing-Studie von PwC, Pricing your way to higher profits, durchgeführten Analysen haben gezeigt, dass bereits eine Erhöhung des Verkaufspreises um 1 % den Gewinn in der Regel um 11 % erhöhen kann.“

Fazit: Um den richtigen Preis zu finden, braucht es Daten. Diese lassen sich aber nicht allein aus einer kostenorientierten Herangehensweise oder Break-Even-Verfahren ableiten. Das Wissen um die Wettbewerbspreise ist ebenso bedeutend. Automatisierte Preisbeobachtungs-Technologien wie der TPO Tripuls Price Observer liefern diese entscheidenden Informationen für den Preisfindungsprozess und sind damit in der Lage, den Boden für die Ausnutzung von Margenspielräumen zu bereiten.

PwC weist aber zu Recht darauf hin, dass der ideale Preis auch den individuellen Kundennutzen berücksichtigen muss. Wer das Wissen, wie viel ein Kunde in einer bestimmten Situation zu zahlen bereit ist, im entscheidenden Moment zur Verfügung hat, der ist relevant für diesen.

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REWE-Online kippt Preisversprechen – und das ist auch gut so!

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Bildquelle: next-audience.com, Pressebild

„Wenn unsere Preise nicht attraktiv sind, haben wir keine Chance“, hörte man vor 2 Jahren den Vorstandsvorsitzenden der REWE-Group, Alain Caparros, sagen.

REWE wagte als einer der ersten Supermärkte den Gang ins Internet. Und so schien es zunächst auch nur eine logische Konsequenz, dass das Online-Angebot mit der Parole „Preise wie im Markt“ auf der Homepage sowie den ausliefernden Transportern beworben wurde.

Ein mutiger Schritt, für den jetzt Lehrgeld bezahlt werden muss. Nachdem REWE zuletzt bereits den Lieferpreis für Getränkekisten angehoben hat, kippte der Konzern nun kurzerhand auch sein einheitliches Preisversprechen. Die Stellungnahme eines REWE-Sprechers spricht für sich: „Im Sinne einer konsistenten und transparenten Kommunikationsstrategie verzichtet Rewe Lieferservice deshalb auf den Slogan ´Preise wie im Markt´ in der Kommunikation beziehungsweise Werbung.“ Offenbar konnte mit der verfolgten Preisstrategie keine Kostendeckung mehr sichergestellt werden – doch es steckt noch mehr dahinter.

Beim Zurückrudern des Konzerns handelt es sich um das Ergebnis eines strategisch klugen Schachzugs. Die Aufhebung der Preisbindung ermöglicht dem Unternehmen, in ausgewählten Produktkategorien online mehr Geld zu verdienen, als es die Kalkulation im stationären Markt zulässt. So erreichen sie im Online-Verkauf einen erträglichen Deckungsbeitrag im Kernsortiment und behalten sich gleichzeitig die Möglichkeit vor, zum richtigen Zeitpunkt ordentlich verdienen zu können. Das ist kein Rückschritt in die Realität, sondern ein mutiger Schritt in die Zukunft.

REWE geht beim Pricing selbstbewusst voran und demonstriert damit sehr schön, dass die blutige Nase beim ProMarkt Deal das Unternehmen nicht vor weiteren Risiken zurückschrecken lässt. Von diesem Selbstbewusstsein kann sich die Branche durchaus eine Scheibe abschneiden.

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Der Preis gewinnt an Bedeutung – Erhöhung der Datenqualität bei Google Shopping

Solange kein Marktgleichgewicht besteht und Image, Lieferzeiten, Verfügbarkeit und Servicequalität in den Focus der Käufer treten, wird der Preis als Entscheidungskriterium überragend bleiben.

Google hat nun angekündigt, seine Anstrengungen bei der eindeutigen Produktkennzeichnung auf Google Shopping nachhaltig voranzutreiben.  Durch die „zwangsweise“ Erhöhung der Datenqualität geraten die Händler unter Druck. Sie laufen nicht nur Gefahr bei Missachtung der härteren Anforderungen von Google abgestraft zu werden, sie müssen auch beim Pricing aufpassen, denn Preisdumping kann dem billigsten Anbieter eine kurzfristige Umsatzsteigerung bescheren, solange sich Angebot und Nachfrage im Ungleichgewicht befinden.

Letztlich profitieren beide Seiten. Der Endverbraucher kann sich über bessere Suchergebnisse freuen, der Händler über eine bessere Anzeigen-Performance.  Dem Online-Händler kann man nur raten, seine langfristigen Wettbewerbsvorteile nicht aus dem Blick zu verlieren und bei allen Verlockungen des Marktes, seine Reputation und seinen Markenwert nicht zu vernachlässigen.

Die News-Meldung finden Sie auf http://adwords-de.blogspot.de/2014/03/inkrafttreten-der-anforderungen.html

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Sieben Trends für die Preisfindung im E-Commerce

Preise erfüllen im klassischen Sinne nicht nur eine Informationsfunktion, indem sie Knappheiten widerspiegeln und damit die Nachfrage steuern, sie erfüllen auch Anreizfunktionen, indem sie Marktchancen signalisieren, sowie Allokationsfunktionen. Im Online-Handel sind sie vor allem der wichtigste Ertragshebel und somit essentiell für den Unternehmenserfolg. Daher ist es wenig verwunderlich, dass der Wunsch des Online-Händlers groß ist, eine „unsichtbare Hand“ möge ihm den mitunter mühevollen Preisfindungsprozess abnehmen.

Automatisierte und intelligente Repricing-Strategien sind in aller Munde. Doch wird dabei oft übersehen, dass es sich beim Repricing zunächst einmal nur um einen Werkzeugkoffer handelt. Die Kunst besteht darin, sich den Werkzeugkoffer nicht nur anzuschaffen, sondern die darin enthaltenen Werkzeuge auch zielgerichtet und im Sinne der Strategie des Unternehmens einzusetzen und zu pflegen. Hier ist Vorsicht geboten. Die richtige Strategie muss nicht für jedes Produkt zwangsläufig den niedrigsten Preis ergeben. Es geht immer darum, den besten Preis zu finden!

Das Branchenmagazin iBusiness berichtet über  Repricing-Trends: Die Zukunft der Preisfindung im E-Commerce.

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